— Екатерина, три года назад, когда Вы возглавили кластер, в нем было 48 магазинов, а в 2018-м их стало 76. Понятно, что новые торговые площади открывают при растущем покупательском интересе. Как удалось повысить уровень лояльности сети?

— В 2016 году, когда я пришла работать в «Пятёрочку», моей основной задачей было повысить лояльность к бренду, как за счет реконструкции и обновления магазинов, так и за счет найма новых сотрудников. Тогда же мы открыли красивые и светлые магазины, начали работать с ассортиментом.

Я занималась тщательным подбором кадров: анализировала компетенции и навыки каждого сотрудника, смотрела, как он решает поставленные перед ним задачи. Мы привыкали друг к другу и к новым управленческим требованиям – было сложно, не скрою. Но затраченные усилия, в конечном итоге, того стоили.

Сегодня у меня в подчинении более тысячи человек, включая сотрудников магазинов, супервайзеров и офисных работников. В нашей работе море сложных задач, они появляются ежедневно. И решать их можно, если коллектив настроен на одну волну и есть понимание друг друга с полуслова. Если ты не будешь в курсе всего, что происходит в магазинах, ты никогда не добьешься ключевых показателей, которые ставит руководство сети.

Главное — ясность и дисциплина. Каждый должен понимать, какой вклад он вносит в общее дело. Задача лидера команды — донести до каждого эту информацию — сотрудникам службы эксплуатации рассказать, почему важно, чтобы под козырьком магазина горел свет, а ступени были нескользкими, сотрудникам торгового зала – объяснить, почему надо вовремя перебирать мандарины и так далее.

Особых управленческих секретов у меня нет: действую, как когда-то учили в бизнес-школе — ежедневно, еженедельно и ежемесячно ставить цели перед коллективом и следить за их достижением. Каждый месяц мы выделяем лучших директоров магазинов за высокие результаты и ставим их в пример тем, кто отстает.

— У Вас за плечами успешный опыт позиционирования на региональном рынке одного из брендов общественного питания. Вместо того чтобы пожинать заслуженные лавры, Вы перешли в «Пятёрочку». Почему?

— 11 лет я работала на региональном рынке общественного питания. Мы выстраивали эту сеть вместе с командой собственника — сегодня это около 400 точек общественного питания в Воронеже и во всем Черноземье. Но в какой-то момент я поняла, что двигаться по накатанной колее стало не очень интересно. Захотелось новых эмоций, драйва. По совету своего друга и коллеги я решила попробовать себя в «Пятёрочке».

После собеседования, которое провел со мной директор дивизиона, поняла, что предложенная мне должность директора кластера «Пятёрочки», именно то, что искала.

Привлекла динамика, с которой развивается сеть, — это очень откликается во мне. Увидела, что у руля стоят компетентные состоявшиеся руководители – это стало решающим фактором при принятии решения о переходе в «Пятёрочку». Принципиальным для меня было только одно – я должна была остаться в Воронеже, потому что на тот момент у меня был маленький ребенок. Понимала, какая возможность развития есть у сети на рынке Воронежа и какой вклад лично я могу в это развитие внести.

— Какими качествами и навыками, на Ваш взгляд, должен обладать директор кластера?

– Без харизмы не обойтись: директор кластера должен уметь «заряжать» энтузиазмом сотрудников и офиса, и магазинов, и тех, кто работает напрямую с покупателями. Необходимы аналитический склад ума и интуиция, которые позволяют идти на шаг впереди конкурентов. Директор кластера — тактик, который каждый день добивается реализации стратегических планов торговой сети. Хотя у него самого должна быть локальная стратегия развития.

Мы руководим всей хозяйственной деятельностью на месте – от подбора персонала до операционных процессов, работы с клиентами, партнерами, собственниками помещений. Заметный эффект будет только тогда, когда директор кластера будет относиться к этой работе как к собственному бизнесу – по-хозяйски.

— За что вы любите ритейл?

– За динамику, постоянное развитие и общение с людьми. Еще нравится то, что результат работы команды можешь увидеть практически сразу. Это отлично мотивирует.

— А если и здесь сложится для Вас ситуация «накатанной колеи»?

– Вряд ли. Для директора кластера возможностей развиваться внутри компании множество – было бы желание расти у самого человека. У нас действует система подготовки и развития кадров. Есть специальные программы для развития ключевых руководителей: «Высшая лига» и «Высшая лига + Продвинутый уровень».

Но учиться навыкам управления можно и в ходе конференций, на которых мы обмениваемся опытом. Директор кластера может претендовать на должность операционного директора и руководителя дивизиона. Компания готова инвестировать в людей, в их вовлеченность в бизнес.

— Какие цели Вы ставите перед собой и своей командой на ближайшее время?

— Главная из них – остаться на лидирующих позициях в регионе. Второй год мы возглавляем рейтинг дивизиона, в котором 16 кластеров, по всем показателям. Например, по розничному товарообороту перевыполняем план на 12%. Мы открываем больше универсамов, делаем магазины действительно привлекательными, превращая их в центры притяжения всех жителей микрорайонов. Это непросто при существующей в Воронеже конкуренции. Ведь после распада СССР город стал мощным центром торговли – в город-миллионник пришло большое количество федеральных и региональных торговых сетей. Для нас такая конкуренция – серьезный вызов, но и стимул для поиска новых подходов, позволяющих сохранять лояльность покупателей. Уверена, что задел, который мы сделали за последний год, поможет укрепить наши позиции на рынке.